Zarządzanie współpracownikami według Sun Tzu część 1.


"Dowódca musi się postarać o emocjonalne oddanie żołnierzy, musi ich traktować jak synów, a przy tym życzliwie traktowanie równoważyć stosownymi karami i środkami dyscyplinarnymi. W przeciwnym razie stają się niesubordynowani i trudno nimi dowodzić."

Pierwsza myśl, jaka przychodzi, to ta, że niezależnie od formalnej natury stosunku między Liderem a pracownikami, ten pierwszy nie może polegać tylko i wyłącznie na ustalonej odgórnie zwierzchności. Wręcz przeciwnie powinien POSTARAĆ się o ich emocjonalne oddanie się.

Skąd w ogóle pomysł, że gdy jesteś właścicielem, menadżerem to masz starać się o emocjonalne oddanie? Czy nie wystarczy fakt, że pracownicy wykonują przecież swoje obowiązki, za które otrzymują wynagrodzenie? Dlaczego dodatkowo warto starać się o to, by to ich emocje motywowały pracowników do większej efektywności wykonywanych zadań?

Po pierwsze warto sobie odpowiedzieć na pytanie, skąd bierze się emocjonalne zaangażowanie do pracy? Pojawia się wtedy, gdy wykonywane zadanie jest dla nas ważne i czujemy z nim pewną więź. Jesteśmy zaangażowani, gdy mamy wpływ na jego realizację i na kierunek np.: zmian.

Ten wpływ nie musi wynikać tylko i wyłącznie z naszego autorstwa danego zadania, ale dlatego, że jesteśmy za nie w jakiejś części odpowiedzialni. Stajemy się tacy, gdy mamy szanse realizować w jego ramach własne cele, w tym rozwoju zawodowego, emocjonalnego i społecznego.

Lider lub menedżer powinien być tych zależności świadomy. Wtedy będzie mógł prowadzić swój zespół w wymaganym kierunku, oddając jego członkom-swoim pracownikom część odpowiedzialności za realizację etapów albo tylko poszczególnych zadań. Gdy wraz z delegacją pójdzie w ślad upoważnienie do podejmowania decyzji (jej stopień zależy of umiejętności i doświadczenia pracownika), wówczas rodzi się emocjonalne zaangażowanie i praca dla wspólnego dobra. Powstaje kultura upoważniania w organizacji.

Na czym ma polegać traktowanie jak synów? Syn to ktoś bliski, komu można wiele wybaczyć i starać się zrozumieć motywy postępowania, nawet gdy on sam ich nie zrozumie. Synów kochamy, ale chcąc ich wychować na dojrzałych mężczyzn musimy dbać o pewną dozę dyscypliny. Synowie wraz z wiekiem powinni mieć stawiane wyższe wymagania. Tylko w taki sposób mogą stać się kiedyś mężczyznami i ojcami.

W zależności od dojrzałości syna mamy prawo oczekiwać od niego coraz więcej. Małe dzieci są zazwyczaj chłonne wiedzy i chętne podejmować się nauki nowych umiejętności. Najszybciej uczą się przez obserwację, naśladowanie i osobiste doświadczenie. W taki nawet dyrektywny sposób należy traktować nowych pracowników, którzy nie mają pełnej wiedzy, jak realizować konkretne zadania. Są nowi w organizacji albo mają do zrealizowania nowe dla nich zdania w nowych obszarach.

Od starszych synów (bardziej doświadczonych pracowników) mamy prawo oczekiwać większej efektywności i zrozumienia tego, co się od nich oczekuje. Ci mogą, a nawet powinni mieć więcej swobody. Takie traktowanie pracowników jak synów może przekształcić się w coachingowy modelu zarządzania. Rolą lidera jest wspierać ich i dostarczać narzędzi do tego, by samodzielnie mogli wykonywać nawet bardzo złożone zadania. To będzie budowało rosnąca motywację wynikającą ze wzrostu pewności siebie.

„Zwycięstwo zależy od zaufania, od jasnego systemu nagród, od doboru żołnierzy i od wykorzystania słabości przeciwnika”

Synowie powinni znać swoje prawa i obowiązki, w ramach których mogą się bezpiecznie dla siebie poruszać. Nie inaczej winno by w firmie. Regulaminy i zakresy obowiązków z jednej strony wytyczają ramy współpracy i nadają firmie porządek w pracy. Z drugiej strony jasne oczekiwania organizacji dają współpracownikom pewność i jasność co do tego, czego się od nich oczekuje. Bez regulaminów i zakresów odpowiedzialności trudno mówić o dobrym zarządzaniu. Do czego bowiem można się odnieść, gdy rezultatu jakiegoś zachowania nie zadowalają lidera? Musi być jakiś wzorzec.

Dopiero świadome przekraczanie tych regulaminów albo wielokrotne popełnianie tych samych lub podobnych błędów mimo ich wskazania, dają podstawę do tego, aby użyć środków dyscyplinujących.

Nie inaczej musi być z nagrodami. Pracownicy powinni, już na początku drogi, wiedzieć czego mogą się spodziewać w zamian za wykonywanie standardowej pracy. Co jest możliwe, a jeszcze lepiej pewne, gdy robią znacznie więcej niż się od nich zwyczajowo oczekuje. Wizja premii w sposób istotny może wzmocnić motywację do utrzymania się w realizacji nawet znacznie oddalonego i trudnego do osiągnięcia celu.

Na koniec pamiętajmy, że posiadanie wizji firmy oraz wspólnych celów wypracowanych przez zaangażowane zespoły, powoduje, że współpracownicy identyfikują się z firmą jej filozofią i zadaniami. Zadaniem lidera jest tak przygotować ten proces, aby jego ludzie kupili w sensie dosłownym to, co robią, co produkują, co sprzedają klientom zewnętrznym.

"Ten, kogo żołnierze wyżsi i niżsi stopniem mają te same pragnienia, odnosi zwycięstwo."

Leadership Management International opisuje to jako kaskadę celów. Gdzie cele wynikające z wyzwań organizacji wpływają na cele zarządu, z tych celów i w nich wpisują się cele kierownictwa, a na końcu cele indywidualne każdego pracownika.

Jak to wygląda w twojej firmie? Czy masz wizję, misje i długotrwałe cele rozwoju firmy Czy zapraszasz ludzi do ich współtworzenia? Czy możesz pochwalić się jasnym i przejrzystym systemem nagród i środków dyscyplinujących? To jakim dowódcą jesteś wpływa na jakość twego dowodzenia, a w konsekwencji na twoje osobiste dochody. To, czym się zajmujesz wzrasta.



0 wyświetlenia

© 2023 by James Consulting. Proudly created with Wix.com